Le processus de décision intégrative

Ce week-end, j’ai revécu pour la troisième fois un processus de prise de décision par consentement dans un format qui me met passablement mal à l’aise, où trop de pouvoir est donné au facilitateur et où l’individu peut ressentir l’oppression du groupe. L’occasion de revenir sur la forme qui me parle le plus, et qui marie respect de l’individu, respect de la raison d’Être du groupe et efficacité.

Consensus, consentement, vote,…

Tout d’abord, il s’agit de rappeler qu’il existe de multiples façon de prendre des décisions : autoritaire, sollicitation d’avis, vote à la majorité, consentement et consensus. Dans une organisation saine, chacun de ces moyen est utilisé là où il a du sens. L’important est de savoir choisir le meilleur mode de décision en fonction du contexte.
Le consensus est souvent présenté, du moins en Suisse, comme quelque chose de mou à l’intersection des besoins de chacun. Quelque chose de suffisamment vague pour que chacun s’y retrouve, et de trop flou pour permettre d’appuyer son engagement sur le résultat. Je crois que c’est là une erreur dans la façon de concevoir le consensus, qui doit être vu comme une troisième voie qui inclus et transcende les besoins de tous. Quelque chose qui émerge du groupe et qu’aucune des personnes présente n’aurait pu imaginer seul. Le véritable produit de l’intelligence collective.
Il reste néanmoins que c’est un processus qui prend du temps, beaucoup de temps, et qui doit être réservé à quelques éléments fondamentaux. Dans la plupart des cas, on peut prendre des décisions plus rapides, quitte à revenir dessus si on voit qu’on s’est trompé.

Prendre des décisions rapidement

La rapidité est un élément clé, du moins si on s’en tient à la théorie de «coûts irrécupérables»: Plus on a consacré de temps et d’énergie à faire un choix, moins nous sommes capable de revenir dessus même si tout nous montre que le choix n’était pas le bon. Il s’agit donc de rendre la prise de décision le plus rapide possible, pour garder un maximum d’agilité.
Le processus de prise de décision intégrative (PDI) défini par l’Holacracy est une forme de décision par consentement particulièrement efficace. Regardons quelques unes de ses caractéristiques :
  • Très structuré, il défini clairement à quel moment qui peut dire quoi. Certains se sentiront frustrés de ne pas pouvoir s’exprimer de façon spontanée, mais le processus ne censure aucune intervention et donne la plupart du temps la possibilité de dire ce que l’on doit dire, simplement au bon moment.
  • Très structuré, toujours, il ne requiert que peu de compétence du facilitateur, qui est simplement le garant que le processus est respecté. Pas besoin donc de savoir faire preuve d’empathie, d’esprit de synthèse ou de créativité.
  • Respectueux, il fait la promesse à la personne qui amène une « tension » de repartir avec un premier pas dans la direction d’une amélioration.
  • Créatif, il pousse chacun à formuler des propositions plutôt que des critiques.
  • Clair, il défini les raisons considérées valables pour s’opposer à une proposition. Car on ne s’oppose pas par préférence, mais bien parce qu’on pense que la proposition nous causerait du tord, un tord concret et identifiable.

Un processus en plusieurs tours

Tout commence par la proposition d’une personne. Il ne s’agit pas ici de construire une proposition déracinée, issue de tous et de personne en même temps, mais de s’appuyer clairement sur un individu, son expérience, sa vision, sa créativité, ses besoins pour formuler une proposition.
Après s’être assuré que tout le monde avait compris (tour de clarification), on permettra à chacun de réagir (tour de réaction). Séparer ces deux phases est fondamental : qui d’entre nous ne s’est pas déjà pris à formuler mentalement une alternative ou une meilleur idée sans avoir vraiment pris le temps d’écouter et de comprendre la personne qui nous exposait son plan jusqu’au bout ? Le facilitateur sera le garant qu’avant de réagir, les gens auront bien compris la proposition et ne se baseront pas sur leurs interprétations.
Durant le tour de réaction, c’est le moment d’exprimer son ressenti mais aussi toutes les propositions d’amélioration. Il s’agit à ce stade d’un processus de sollicitation d’avis. Le proposeur prendra note de ce qui lui semble pertinent, mais au final ne sera aucunement contraint d’intégrer les différents éléments. Cette liberté, lorsqu’elle est bien comprise, offre plus de plasticité mentale pour intégrer les suggestions d’autrui.
Sur la base de ce qu’il a entendu, le proposeur a donc la possibilité de modifier le contenu de sa proposition (en y intégrant les éléments qui lui semble importants), de la justifier (en expliquant pourquoi il l’a formulée ainsi) ou de l’abandonner (s’il pense qu’il est nécessaire de prendre en compte des éléments supplémentaires et revenir plus tard avec quelque chose de plus solide). Dans tous les cas, il est entièrement libre tout en sachant que l’étape d’après est le tour d’objection.
Un point fondamental selon moi est la façon de poser la question dans un tour d’objection. Il ne s’agit pas de demander « as-tu une objection », « es-tu d’accord avec la proposition » (consensus) ou « peux-tu faire avec » (résignation), mais bien de s’interroger sur les risques potentiels pour le groupe et l’organisation.
Ainsi, la formulation en Holacracy est très précise : « Vois-tu une raison qui fait qu’en adoptant cette proposition, nous causerions du tort ou ferions régresser l’organisation ? ». Il ne s’agit donc pas seulement de se connecter à notre ressenti intérieur, mais bien d’identifier de quelle manière la proposition causerait du tord. Mais qu’est-ce que causer du tord ? Voici une liste non exhaustive de quelques éléments :
  • Ralentir ou détourner l’organisation de sa saison d’Être.
  • Choisir un chemin qui va à l’encontre des valeurs de l’organisation.
  • Créer une situation qui ne permette plus aux membres de répondre à leurs besoins.
  • Amener un manque de clarté ou de la confusion dans l’organisation.
L’élément fondamental de ce processus est la validation des objections. En effet, une objection n’est valide que si elle répond à certains critères :
  • Accepter de faire un premier pas : il ne s’agit pas d’essayer d’améliorer la proposition vers une forme de perfection, mais bien de montrer que la proposition telle qu’elle est cause du tord.
  • Ne pas imaginer le pire : Pour démontrer le risque, on s’appuie sur des faits, des chiffres ou des expériences concrètes. Il ne s’agit pas de projeter ce qui pourrait se passer dans le pire des cas, sauf si cela est vital pour le groupe.
  • Le risque est effectivement amené par la proposition, et n’est pas préexistant à celle-ci.En d’autres mots, le risque disparaît avec l’abandon de la proposition.
Cette validation est un outil extrêmement efficace d’une part pour différencier les objections pertinentes de celles qui s’appuient sur des peurs, et qui permet à chacun de travailler sur son ego, car in fine cela nous ramène à cette question : « Comme objecteur, suis-je en train de parler pour l’organisation, ou suis-je connecté à moi, mon ego, mes peurs et mes habitudes ».
Si une objection est valide, elle sera traitée et une nouvelle proposition sera construite par le proposeur d’une part, et l’objecteur d’autre part. Le groupe peut intervenir à la demande pour aider à l’émergence de cette nouvelle formulation.

Respect de l’individu et du groupe

Il s’agit là d’un processus assertif, qui prend soin des besoins de l’individu ET des besoins du groupe. Et c’est là le défi de toute forme de prise de décision : à quel moment quelqu’un va-t-il devoir « faire avec » contre son gré, parce qu’il est en minorité, parce que le processus ne lui a pas laissé l’espace d’expression nécessaire ou parce que le temps consacré à discuter l’a amené dans un état de résignation.

Tensions et conflits en Holacracy

L’holacracy, en ne définissant pas dans sa structure de processus pour gérer les conflits, fait le pari de les éviter en traitant régulièrement les « tensions ». Mais qu’est-ce qu’un conflit? Définition!

Le point de vue de la médiation

En médiation, on distingue 3 dimensions à une situation conflictuelle:
  • La dimension technique: Il s’agit de ce qui est mesurable, les enjeux, les intérêts, les besoins, les attentes des personnes.
  • La dimension juridique: elle intègre nos lois, nos règles explicites, nos cultures, nos fonctionnements implicites. C’est le cadre « légal » dans lequel se déroule le conflit, avec son lot d’interprétation des règles.
  • La dimension émotionnelle: Au fur et à mesure de la dégradation du rapport, nous rencontrons de plus en plus d’obstacles pour communiquer pacifiquement, sans se disputer. La capacité à discuter et à raisonner se trouve ainsi réduite par la présence des émotions conflictuelles.
De ce fait, il existe des termes différents pour qualifier chacun de ces éléments:
  • Le contentieux est un conflit à composante juridique majoritairement. Dans le cadre d’un accrochage entre deux véhicules, et à condition que la composante émotionnelle reste faible, il s’agit juste de définir les responsabilités de chacun selon les règles en vigueur.
  • Le litige est un conflit à composante technique majoritairement. Le produit ou le service fourni n’est pas conforme au contrat passé, il s’agit de trouver un nouvel arrangement, par exemple en obtenant une réduction ou une réparation.
  • Le conflit est la version émotionnelle. Dans les deux cas précédents, on peut imaginer voir se dégrader les situations en fonction des personnes ou des circonstances, en rajoutant de la colère, de la frustration ou de la peur.
Dans nos société qui fuient le conflit, nous avons tendance à tout ramener au litige ou au contentieux. Ce phénomène a été observé par exemple dans le contexte de la crise en Catalogne: la situation avait dérapé au point où chaque camp était en colère contre l’autre. Mais dans le cadre des débats télévisuels, on mettaient face à face des juristes qui s’appuyaient respectivement sur tel ou tel article de loi pour justifier leurs actions. Vouloir ramener un conflit à un simple problème juridique est une erreur. On peut observer le même phénomène dans les divorces: si la relation s’est dégradée émotionnellement, ce ne sont pas les aménagements (techniques) ou les lois (juridique) qui rétabliront la communication.

Eviter le conflit?

Le pari de l’Holacracy est donc d’ouvrir régulièrement des espaces pour traiter tous les points techniques et tous les points juridiques, nommés “tensions”. Les points techniques sont traités en réunion opérationnelles. Lorsqu’une personne a besoin qu’une action soit faite, a besoin de rappeler un délais ou doit faire une demande, c’est l’espace adéquat.
Les points juridiques sont traités en réunion de gouvernance. C’est là que les règles sont clarifiées, les autorités définies et distribuées, les responsabilités de chacun précisés.
Dans une structure holarchique, chacun est responsable de traiter ses « tensions » dans l’un de ces deux espaces avant qu’elle ne se transforme en conflit, c’est à dire avant que la partie émotionnelle prenne le dessus. La “tension” est donc un simple aménagement des actions ou des règles pour laisser émerger quelque chose de nouveau qui demande à surgir dans le Système.
Cependant, nous sommes encore jeunes dans la pratique de ces méthodes, et il serait illusoire d’imaginer que l’outil suffise à éviter que la situation ne dégénère. Pour cette raison, il est impératif de définir également un espace de résolution des conflits, qui accueillera tout ce qui a trop glissé vers la composante émotionnelle. Dans cet espace, on tentera, à travers l’écoute mutuelle, de faire diminuer la composante émotionnelle suffisamment pour que chaque partie puisse aborder les composantes juridiques et techniques de façon sereine et constructive. C’est dans ces espaces que les pratiques de CNV ou de communication assertive sont particulièrement utiles.